内容大綱
隨著職涯成長，或許多數人可能會想要有機會可以帶領團隊，但真的在成為團隊主管後，又不一定有前輩指導或時間去慢慢適應新的職位，而只能自己在崩潰中成長。
我在顧問公司以及藥廠都當過帶人主管。而顧問公司與藥廠在主管的職能上有非常不同的樣貌。在顧問公司時作爲項目經理時帶領的是項目工作團隊，顧問們爲了項目一起工作，而結束後團隊就解散，各自到下一個項目，項目經理與團隊沒有固定直線匯報的關係，也不用爲少數人的長期職涯發展負責；每個顧問都是在項目上直接學習各種顧問業技能，然後公司會定期依據年資、職位、與產業知識舉辦主題式訓練來幫助大家補足其他所需的能力 。
然而在大部分公司裏，每個人都有一個直屬主管，團隊的分類方式可能依據產品線或是職能。因此主管跟團隊的關係也就相對緊密，主管可以決定下屬的考績、獎金、發展機會…等等；另外如何維持團隊整體的向心力與激勵每個成員的工作心態也是主管的工作。總之，當我從顧問業轉換到公司時，學習怎麽做帶人主管，大概是我其中花最多時間與精力的事情之一。
「當上主管之後，難道只能默默崩潰」的英文書名：「The Making of a Manager」其實更好的表達這本書的主旨：帶人主管的養成之路。作者是 Julie Zhou 是 Facebook 的早期創始員工之一，也是很年輕就當上資深產品副總。她分享自己從早期加入 Facebook，一路以來從工程師升職成帶人主管，10 多年期間帶領越來越大的團隊，整理出關於作爲帶人主管在每個步驟環節上建議的操作方式與心法分享。
「當上主管之後，難道只能默默崩潰？」在講什麽
本書是一個工具書，先定義了管理與領導力的不同，再用當上帶人主管之後，工作職責的改變，及列出在各個情境下遇到的挑戰，與可能有什麽樣的方式來應對。這本書會推薦給準備要當帶人主管或是剛當上帶人主管的人，先看了這些方法學之後在應用在實際操作上，不斷地從做中學、反思、再求進步。大綱一共分成五大類：
- 優秀主管的定義
- 新上任主管如何與現有團隊磨合
- 小型團隊主管的主要工作與建議做法
- 如何給團隊成員反饋
- 主管如何自我管理時間與精力分配
- 如何開團隊會議
- 如何招募與開除團隊成員
- 如何管理快速成長的團隊
- 如何建立團隊文化
管理的關鍵，是你相信團隊能一起做到的事情，超過只有一個人能做到的事。你不必事事都自己來，不必每一件事都當最厲害的人，甚至不需要知道每一件事情該怎麽做。
– 當上主管之後，難道只能默默崩潰
身爲管理者的工作，就是相比辦法讓一群人合作，得出更好的結果。
管理者的工作：目標（why/what）、人（who）、流程（how）
這本書我最喜歡的部分，是作者一開始就清楚的定義什麽是「優秀的管理者」與管理者職責。在一開始新手主管上任時，很容易就會落入了日常執行雜務，像是準備各個會議、處理部屬的問題、交辦事務……等。回到主管的功能，是帶領一個團隊，做出 1+1 > 2 的效果，因此主管可以時常使用：目標（why/what）、人（who）、流程（how）用這三個維度來檢視團隊的狀態：
- 目標：團隊是不是每個人都清楚整個團隊一起需要達成且存在的目標
- 人：團隊是否有有相對應的人數與能力交付目標
- 流程：團隊是不是清楚的組織的工作流程，知道在哪裏可以取得什麽樣的資源或是授權，以完成交付的工作
我在當時帶公司的團隊的直屬有 8 個人，整個團隊正職與兼職加起來有快要 20 個人，其實也不是人數很多，但團隊的職能很分散。一開始花最多時間是在先瞭解每個職能的工作内容，期間又因爲各種原因整個團隊大換血了一輪，因此也需要快速學習如何面試與招聘新人，然後從頭開始建立與每個團隊成員的關係，設定團隊發展目標，也激勵大家往同個方向前進，算是把身爲一個主管該經歷的事情在這一個位置上都經歷過了。回頭來看，我自己有三個心得：
心得一：人對了、事情就對了
在我的帶過的團隊裡，每個人都是自己領域的專家 （SME： subject matter expert），我也沒有比他們更懂他們的專業，因此我自己在招聘時設定的目標，是絕對要找到比我更懂的人，然後工作的理念比較接近，可以互補且溝通合作。或許也是自己找的成員自己也比較看對眼，後來合作起來也都蠻順利的。然後就是相信團隊也很重要，一開始需要彼此拿捏溝通的頻率與做事習慣。
應用這本書第七章提到「雇用正確人選」，其實就是寧缺勿濫，雇用一個不適合的人，後續需要花的心思絕對是超出好幾倍的疲憊；另外也要從整個團隊的功能一起考量，需要哪些能力的人做什麽樣的事情。當你能夠越清晰的勾勒出你想要的團隊與能力，也會越容易跟 HR 或是負責招聘的同事溝通而找到適合的人才。
當時團隊中的確有 1-2 個位置，曾經也等了快要 6 個月在找到人，中間雖然等的很辛苦，但後續找到適合一起工作的同事之後，管理上的確會省心還有省事很多。另外在面試時，找未來可能一起協作的其他部門主管一起做團體面試也是個好方法，除了可以提供不同個角度的觀點，也可以提前做好跨部門的關係管理。
心得二：先管理好自己才能管理別人
可能是因爲作者是在科技業的女性，並且在職涯很早期就開始帶領團隊，因此有一整個章節在講如何調整當上主管的心態，包括提到「冒牌者效應」，認爲別人早晚會發現自己的缺點、自己會當上主管只是運氣好，現在還沒把事情搞砸只是運氣好……等。面對這個狀況，除了可以透過 360 度反饋收集團隊對於你客觀的看法，也可以從更深入的瞭解自己的長處、短處、還有容易失控的情景，越瞭解自己，越能夠提早準備自己，在管理團隊或是高壓的環境下比較從容的應對壓力而不失控。
在實際執行上，先把自己與團隊的規則講清楚，對於跟團隊的溝通也會有幫助。我自己會準備一個自己的「使用説明書」，這個其實是從管顧業帶來的做法，在跟每個招募進來的新人，我會主動溝通自己的工作偏好，例如：MBTI 類型，晨型人/夜型人，自己的强項或是想要多鍛煉的地方，然後也會請團隊的成員互相分享，然後團隊也可以一起討論團隊協作的規則，像是如何決議、給彼此反饋的頻率與方式等。最後把大家討論的決議放在大家都可以看到的地方，這樣協作起來也會更容易。
心得三：帶人的技巧可以學習，也需要適合的個性
在華人的文化中，「主管」這個詞幾乎是可以與「領導」相互通用的，在中國工作時同事也會叫老闆「領導」；然而，作者想要强調的「領導」與「主管/管理」的不同；「領導力」指的是一種特定的技能，是每個人在團隊中不分職級高低，都可以領導團隊與他人，帶給別人的正向影響。
然而，「管理」指的是一種工作/職能，需要能夠設定清楚且符合公司發展的目標、帶領團隊成員朝目標前進、並且協助團隊成員進步、規劃團隊成員的職涯並給與發展機會。因此是一個可以透過熟能生巧的技能，可以透過學習讓自己持續進步，這也是爲什麽作者寫了這本書，記錄下各種主管要如何把主管做好的方法。
因此，當個優秀的管理者的前提是當個領導者，但是當個領導者卻不需要是主管，因爲不論職位是什麽，都可以發揮領導能力去正面的影響他人。然而要領導他人，則是需要與他人的信任，知道如何溝通自己的願景，與影響他人讓他人有動機願意付出自己的精力與努力以達成共同的目標。
對我來説，我喜歡帶人的部分是可以跟團隊一起成長，很多時候我從團隊成員身上學到的東西比我給予的更多，大家可以彼此互補是最棒的。但同時，我也清楚的知道我是一個内向者，然後也不太喜歡過度高壓或是命令式的管理方式，導致與有些時候在處理組織或是團隊間人際關係時，對我來説有時候像是情緒勞動，然後會有點過度放大自己對別人的影響而會有些擔心。或許心太細的人在當主管時也需要多一些心態調整。
結語：管理是一個持續學習旅程
對於當帶人主管，沒有真的完全熟練或上手的一天，除了每個組織有不同的文化，每個團隊成員也有不同的個性，甚至有些時候還要帶領跨文化的團隊成員，只能說除了需要經驗的累積，也需要告訴自己持續學習是重要的。不過我覺得當帶人主管還是個很值得體驗的經驗！
